现如今，十年以往，当时的提出质疑声褪去，这次跨地区跨文化交际跨年纪“联婚”，产生的是“1 1 2”的互利共赢收益。从这次企业并购发展，均胜电子年营业收入从20亿元升至最大时的600余亿元，发展为全世界前30强的海外汽车零部件公司；而十年间，普瑞的年营业收入也提高至原先的4倍，职工总数提升了5000多的人，晋升为全世界汽车零部件百强企业。

这起企业并购变成国际商学院国际性企业并购的取得成功教学设计，“1 1 2”的均胜打法，还为浙江企业出航发展趋势出示了一个可参考的样版。

 互利共赢 产业链双赢

“给大家20个亿和十年時间，能造出来那样一个加工厂吗？”十年前，在风景秀丽的法国萨勒河畔，带上管理团队第一次参观考察普瑞高宽比智能化系统生产车间后，均胜电子老总王剑峰的这一提问，道出了这起企业并购的初衷。

普瑞有技术性，我国销售市场，企业并购能够让德国制造和我国市场强强联手。均胜这次基本上倾其所有的发展战略企业并购，既是根据对法国汽车电子产品优秀技术性和领域发展趋向的深刻领会，也是根据对我国汽车交易市场迅猛发展的展望预测。

在2010年车辆电子产业专利发明排名榜上，近百年家族式企业普瑞企业那时候以98项专利发明位居前三甲。可是技术性积淀浓厚的普瑞还只是是一家法国当地公司，在北美地区、我国等关键销售市场都或是空缺。

企业并购后的普瑞快速运行多元化战略，十年间，普瑞企业从服务项目欧系顾客延伸至全世界绝大多数流行汽车企业，生产能力也随着大幅度扩大。2011年企业并购当初，普瑞在我国的第一条生产线就在宁波市建成投产，第二年宁波市普瑞的年产值就做到7300万余元。从2011年到2020年，普瑞仅在我国的主营业务收入就从零增长到现如今贴近20亿元。除此之外，普瑞2011年在西班牙新设生产能力后，取得成功进到美国市场。现阶段，普瑞在全世界有4家加工厂、3个研发中心，经营范围遮盖全世界。

除开经营范围扩展、产业链经营规模扩张，二者的结合更在技术性方面造成协同作用。比如在智能座舱系统软件行业，根据经济全球化产品研发，既完成了在人机交互技术技术性上更新迭代，也集成化了汽车安全性和车联网平台技术性，打造出朝向无人驾驶的新式驾驶舱商品。

“这看见是一个显示屏，可是碰触后，会出现实体线功能键一样的手感和意见反馈，它是大家产品研发的积极力回馈技术性，驾驶员不但看得清还能莫的见，可完成盲操实际效果。” 

在普瑞坐落于宁波市的展览厅，普瑞我国首席总裁奚晓华说，十年间，根据科技成果转化产品研发，普瑞真真正正把商品理性的了解，转换成客观的数据和商品，把德系商品生产制造的精粹，送到了中国销售市场。2020年一季度，普瑞我国市场完成开好局，新获订单信息近30亿人民币，在其中全世界电瓶车业务流程订单信息的市场销售和产品研发将所有由我国精英团队进行。

凭着此次战投，均胜电子也是快速开启产品升级的大门口，在新产品开发、运营水准、顾客方式等各层面得到迅速提高。借助普瑞的技术性基本和对车辆“新四化”发展趋势的预测，均胜电子超前的地将业务流程从作用件进一步扩展到汽车安全性、智能座舱电子器件、新能源车电子器件和车联网平台等行业，迅速弯道超越。

“十年前的此次十指紧扣，现如今长出丰硕成果，普瑞取得成功进到中国和美国市场，均胜也超越了悠长的技术性累积期，大家携手并肩变成经济全球化汽车电子产品技术性服务提供商。”回望这次企业并购，王剑峰说。

 扬长补短 文化艺术互融

在均胜与普瑞十指紧扣十周年之时，法国普瑞这个民族企业，迈入了第一位皮肤偏黄的“掌门”。企业并购后一直是普瑞企业高管组员的普瑞COO蔡正欣继任CEO，变成德国汽车界不可多得的我国“掌门人”。

中国企业出航企业并购，较难的是企业并购后的跨文化交际管理方法。“企业并购前三年，最艰辛。”普瑞企业首席战略官CEO蔡正欣说，信赖，是企业并购后要处理的第一道差距。

“那时候法国新闻媒体和工商界，对中国公司出航企业并购持猜疑心态，由于她们感觉我国公司并购的目地，是渐渐地把技术性和机器设备迁移到我国，将欧洲地区的公司关停并转，导致很多学生就业职位外流。”蔡正欣说，回收之初，均胜电子就对普瑞做出了郑重承诺——“企业并购后的普瑞或是普瑞”。见到公司不仅沒有被停业整顿，反倒积极主动提升生产能力、扩展销售市场，这类顾虑也就渐渐地被消除了。

不一样的文化的特点和管理模式，则必须花大量的時间结合。

  “法国管理团队办事认真细致，擅于方案，通常要花很多时间计划和制订行动方案，这类方法的益处是能够预测风险性，可是这类管理模式较为合适欧美成熟销售市场，遇到我国那样迅速转变的销售市场就会有挑戰。”蔡正欣说，回收后，普瑞的销售总额每一年维持二位数提高，这代表着每一年都需要提升职工、提升生产能力，而这种增加原素进到企业经营管理体系，便会有非常大的不确定因素，对品质监管、企业经营管理都是会导致工作压力，习惯循规蹈矩的法国管理者对于此事就极不适合。英语中有一个词叫“burnout”，汉语能够汉语翻译为“奔溃”，德方工作人员常常玩笑说要“burnout”了。“当我们告知她们，均胜在我国一开始每一个一季度都提高30%，每个月要提升20%的职工时，她们都感觉难以置信，也更为认同大家解决纷繁复杂自然环境的管理心得。”蔡正欣说。

这类管理模式的差别，有时也会危害到公司管理决策。早在2013年，我国管理团队就决策涉足新能源汽车BMS（充电电池智能管理系统）行业，那时候德方管理者心怀顾虑，感觉“纯电动车销售市场太过展望，有一些探险”。最后，历经彼此的有效的沟通和了解，普瑞创新性新合理布局新能源技术销售市场，占有了领域主动权。现如今新能源技术销售市场蔚然成风，法国管理者感觉我们中国人七八年前就见到这一发展趋势，很是心服口服。

十年来，为了更好地完成中西方文化艺术、管理模式上的结合，企业根据一系列內部组织建设和跨文化交流学习培训，逐渐完成扬长补短、和睦互融。

“跨文化交际管理方法，并并不是要彻底解决文化艺术和管理模式差别，只是要意识到差别，分辨什么差别会对公司运营导致全局性危害，这种层面要尽可能消弭。别的层面则要倡导互融，相互理解、认清这类差别。”蔡正欣说，它是十年跨文化交际管理方法中汇总出的珍贵工作经验。

“历经十年携手并肩发展趋势，大家一同造就了‘1 1 2’互利共赢互融的局势，让均胜和普瑞都进到新一轮持续增长路轨，这也是对‘均胜’这一名称的最好阐释，希望自主创新的遗传基因能迫使均胜和普瑞向高些的总体目标进行新的冲击性，迎来下一个十年。”王剑峰表明。